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蘇寧云商集團董事長東：我為什么有90%的成功把握 發布時間：2014-09-15 00:00:00，閱讀次數：1420 [優化][原稿] 更多

張近東的魄力在于，他不甘心窩于傳統一隅，他仍然想做整個零售業的霸主。這是一名企業家的情懷。但他的問題是，在他振臂高呼要與互聯網一決高下時，卻成了傳統領地里的孤軍奮戰者。國美以退為守了，唯一叫囂的萬達也不過是個商業地產商，大批傳統零售商則紛紛倒在了上戰場的前夜。

無勢則不成事。張近東相當于一人獨挑傳統與互聯網大戰，而對方有馬化騰、馬云、劉強東、李國慶、王興等等，背后還站著張磊、孫正義、徐新、甚至沙特王子(資本界大鱷)。這一戰，張近東怎么勝?

與張近東對話，能感到一種悲壯，但更多的是興奮。若這一戰贏了，張近東便是何等霸氣之人!

問：整個轉型經歷究竟是怎樣的?

張：過去可能是剛剛才建立起來的還引以為傲的模式，比如連鎖實體模式，可以講我們的團隊還沒有興奮呢，還沒來得及慶祝，又要面對新的互聯網調整。很多人在觀念思想上的認識，確實要一個過程。

2009年，蘇寧成為全國連鎖第一名，中國最大的零售企業。我記得那年，兩會期間，我在北京開了一個會，早上五點左右，第一次談到二次創業還沒有結束，未來要面臨新10年連鎖發展中的營銷轉型變革問題。過去通過店面擴張速度，贏得了規模，隨著規模的發展，更需要提升的是圍繞產品為消費者服務的能力，包括后臺、供應鏈的管理能力。

2011年，僅僅過去兩年，我們就要開始第三次創業，即利用互聯網發展新的模式，實現第三次轉型。從2010年易購上線，組織上經歷了幾次演變。到2013年8月28日，我們有明確地在內部提出，蘇寧現在要成為真正具備互聯網思維的互聯網零售企業。

蘇寧第三次轉型，從2009年構思，到2011年明確了新10年戰略的方向，再到這一兩年進一步完善路徑，至2013年才真正開始建立框架，2014年我們將全面進入快車道，凸顯的一年。

應該講，從2009年到2013年，這四年，只是一個規劃、一個構思，而一個戰略從構思到規劃到落地，沒有3-5年，最后沒有5-8年是不可能成功的。

問：轉型的代價是否還會需持續一段時間?

張：我們的發展架構，就像房子的結構，已經建立了，只不過是內部如何豐滿的問題，這需要時間。我們也預見到虧損，但我們會堅定轉型，否則沒有出路。我們一些營銷老總為了完成考核有些保守，這是我們內部問題，我已提出了明確的批評。

我要的是什么?是更大的空間，我要的是50年、百年的發展。在一個季度上虧1個億、兩個億，一年不賺錢，我覺得我們也早已準備好了。壯士斷腕，當我們有這個決心，把互聯網作為唯一的東西，我們就能成功。

問：如何提升毛利率?

張：我們既然確定了互聯網零售，雙線同價，我們會毫不動搖。在這個過程中，一些階段性的價格損失，也是內部統一的。所以，未來價格上，還會有一些變化。

但我們可以進一步在一些產品精準營銷上，實現產品的規模和盈利。在傳統家電、3C、手機、母嬰產品等標準化產品上，我們有優勢。還可以通過開放平臺的經營，提高規模和效率。

此外，我們也會打破固有的觀念，比如過去產品差價是我們唯一的利潤來源，未來內容和互聯網金融增值，都是利潤增長點。我們一系列的布局，在逐步實現。當真正地實現一體兩翼，真正地建立互聯網思維，我們的盈利空間是巨大的。

問：虧損會持續多長時間?

張：任何東西都需要時間，需要一個轉折點。應該講，2013年三季度，是一個節點轉型。四季度，是我們穩定的階段。2014年和2015年，是蘇寧的重要發展階段。這個時間對蘇寧很重要。時間換空間，但是任何東西既要有方向、路徑，也要有時間節點。成敗與否就看這兩年，但是我認為成功的概率90%以上。

我認為，任何東西不能說滿，但有90%的成功概率，絕對不是51%的問題。我們的成功首先建立在中國市場發展的基礎上。蘇寧20多年的發展，我們不僅建立了品牌、供應鏈體系、人才，而且具備互聯網大發展所需的物流體系。蘇寧已經搶占了先機。

問：支撐互聯網零售企業發展的關鍵因素是什么?

張：互聯網首先就是一個工具，一個技術。它充斥在空氣中，就像霧霾一樣。互聯網對我們來說既是挑戰也是機遇，它拓展了蘇寧為消費者服務的能力，不再是簡單的有一個實體店面資源，應具備全時、全空、全需的能力。所以我們提出了一體兩翼的O2O模式。

“一體”就是，內容、入口、大數據、智能搜索、云計算等等構建的平臺;“兩翼”就是線上線下融合。我們20多年來積累了很強的供應鏈管理能力，這是傳統互聯網企業的短板。同時形成了強大的物流云，60個大型物流基地，12個自動化揀選倉庫。

不得不承認，線上入口是蘇寧的短板。蘇寧確實要不斷加強平臺粘性，一方面通過易購，努力讓消費者認識這個平臺;另一方面，在技術上不斷挖掘開發一些產品，包括收購PPTV。

我們也不斷把我們的IP和很多東西植入到手機產品，比如三星、蘋果都有我們的內容，都在植入。現在我們在做點的布局，還沒有形成真正的平臺。包括未來PPTV。在這個基礎上，怎么解決問題?

一方面引流，另一方面搭建內容。蘇寧具備所有電商都不具備的優勢，但是蘇寧并沒有做好，我們的資源并沒有融入到平臺服務，后臺割裂獨立，我們的人員意識還沒有，這兩年在做的，還要一段時間去調整，磨合，融入。

蘇寧目前規劃將建立12個研究院，硅谷是第四個(去年已建立)。蘇寧努力提升互聯網技術，特別我們提出的智能搜索、互聯網金融、云計算。蘇寧北京的研發團隊，主要是我們收購的摩托羅拉團隊，解決手機移動終端的技術問題。

我們雖然有很多問題，但是在技術上已經布局，包括搭建平臺，未來從產品服務到內容服務，及互聯網金融、消費金融等。蘇寧絕對不是為了趕時髦，都是為搭建平臺做布局。當然現在給我銀行牌照，我也不會大投入，風險太大。我們并沒有那么大的沉淀資金，去吸儲蓄，我認為政策不容許。

問：總結一下，蘇寧要建立的是一個基于互聯網的零售平臺，關鍵要素包括：第一有研發、數據、云的支持;第二是網絡實體的更新優化，所以蘇寧廣場不是賣房子，是基于實體優化的云店，具有展示、服務、配送的功能;第三是高效的物流配送系統;第四是基于互聯網的支付服務。還有什么是支柱性的要素?

張：云計算，大數據，就是客戶，沒有這個談什么都沒用;還有就是線下平臺，當然人家認為是包袱，如果傳統思維確實是包袱。但是如果我們把每個銷售員都變成流量入口，每個店面作為一個網店，那情況就不同了。

此外，蘇寧的金融事業部，已經建立起來了。金融不只是簡單的事業部，是一個群的問題。我覺得金融要有大布局，但具體到應用要小心翼翼。

問：工業企業做金融，美國最大的消費金融公司是GE的消費信貸，它的資金規模做的很大，但是它沒有試圖做一個銀行，而是圍繞它的產品服務做的。一個公司足夠大，產品鏈足夠長，通過內環的金融方式便可實現金融。蘇寧會怎么做?

張：我們在金融上面，不是把銀行當成吸儲，而是作為服務的內容，供應鏈服務的內容，核心是圍繞消費者。未來有可能會建立一個銀行，那也是無心插柳柳成蔭的事情。

當蘇寧成了銀行了，我能競爭過那些大銀行嗎?我連當地銀行也競爭不過啊。

我們賣保理，也是蘇寧為消費者服務的能力。當我們這個沒有了，所有的都是零。圍繞互聯網零售，服務消費者，如果把這個脫離了，其他都沒有了。

互聯網金融，不是為了辦銀行而辦銀行。所有金融產品都是從產品服務衍生出來的，比如我們有延保服務，工廠只服務3年，我們延長到5年;我們有供應鏈保險服務，我們有上億會員服務，你來買產品，我這里順便就給你提供財產險。我們不是趕時髦，是早就做了。

在蘇寧買20萬元的產品，太正常了。蘇寧能不能提供消費信貸?這些優勢，都是蘇寧看得見摸得著的。比你銀行找客戶，風險小多了。

但是就算我有100億元，我也不能都拿來做小貸，我只能注冊資本5個億，因為這不是我的主業，做大有銀行。我要獲取的就是風險可控下1%的回報，這是我的附加值。

問：蘇寧轉型的不確定性在哪里?

張：如果你(2013)年初來問我，我可能講成功幾率是70-80%，但現在是90%。三季度做了同價，平臺也開放了，因此三季度虧5個億10個億我都準備承受，我就是放手一搏。

問：內部管理挑戰比較大的是什么?

張：思想和組織都沒有問題了。現在的問題是，專業的過程，學習的過程，能力提高的過程。不是一個系列的問題，不是簡單的引進人。還有時間的問題。我覺得，進入深水區的問題。這恰恰是我們進步的開始。2年3年5年才有價值的提高。高樓大廈不是一下建立起來的。

問：對零售業的理解，未來5-10年你眼中的零售業是什么樣?

張：電子商務最后本質還是商務。就像人們發明電力一樣，100年前，你是一個電力公司，這股票肯定比蘋果高100倍都不止。但你今天講電力公司，已經沒有新鮮感。互聯網就是電子，未來很快就不會談互聯網。

零售，幾千年來，就是一個交易的問題。我認為這是一個永恒的問題。

互聯網企業做零售，傳統零售企業做互聯網，核心都是消費者。馬云要搞菜鳥，張近東搞互聯網平臺，兩者是殊途同歸。

問：假設京東國美，是不是更強大?

張：結論很明顯的。技術是顛覆性的，他是快的。零售，是積累的過程，不是投資。零售是沒有終點的馬拉松賽跑。它要時間的積累。未來快，蘇寧是必然的。就像馬云搞菜鳥，他需要時間。零售是品牌積累服務能力的問題。

線上線下，不是1 1=2的問題，就像我們過去講的沃爾瑪亞馬遜，是媒體語言。我們的物流、后臺，那么好，如果簡單相加，怎么比不過京東呢?不可能。所以不是一個簡單的相加。它里頭要有很多東西，要有基因、要有融入的問題。

2009年蘇寧營銷轉型變革，2011年蘇寧新10年提出科技轉型，2013年現在看到了蘇寧有一些東西。都需要一個演變過程。現在又有人說我們“多元”，包括我們內部都這么認為。最近開會我不斷批評營銷老總，點他們的名。

問：組織架構和業務流程，改造前后有什么不同?

張：執行確實不是一個簡單的。不是拿到斧子去砍的。那是武夫的事情。需要標準，能力。同樣一件事情，執行也不一樣。

云商更名，組織架構上，進一步扁平。由原來的3級，變成2級管理。總部過去對大區公司，現在直接對到公司。實際上我們應該直接對到店面。過去易購是 IT部門，后來易購變成了獨立的公司體系，到今年又融入到大的體系，比如事業部直接面對易購。馬上進一步調整，事業部就完全融入，沒有區分。

(2014年2月，蘇寧將線下門店和線上易購兩個運營體系進行整合，成立大運營總部，同時設立了八大直屬獨立公司。八大公司既包括紅孩子、 PPTV，還包括新成立的物流、金融等公司，它們在經營管理方面將被授予更大的自主權，以此推動全品類拓展和O2O融合發展。目前蘇寧管理架構包括五個管理總部和三大經營事業群，以及60個大區在內的地區執行層。)

蘇寧這種調整，看似很簡單的流程，實際上已有根本性的變化。比如，過去叫事業部，采購銷售歸他們，總部有財務體系。現在馬上建立事業群，從市場分析，預測，制定，效益，完全由他們制定，到承擔計劃完成的任務，財務獨立，人力資源獨立，給他們獨立的人財物權，這個變化確實不得了了。過去是和總部財務博弈。集團管什么?就是監督你的計劃執行完成。這樣大大提高了效率，面對線上線下時就不會分割了。

3年前我做不到。先營銷轉型，包銷定制，OEM，貼牌，就是要解決自采的能力。供應鏈采購模式改變了。京東就是打價格，我定制包銷，你打不到我。京東模式，估計走不遠了。現在你不打我，是我打你的問題。只要蘇寧有產品的，肯定我便宜。你打我先鋒、伊萊克斯、惠而浦、先鋒、蘋果，你能打到嗎?三星給我的產品都是定制高端。

組織體系要有演變的過程。過去是矩陣式的，后來變為條塊式的，到現在的互聯網，一干到底，這就是互聯網帶給我們的機會。當然這個調整對我們干部隊伍提出了挑戰了。互聯網基因，本身就是這兩年興起的，不是形式的，是骨子里的。表象容易解決。關鍵在于內在的。

問：你有沒有樣板?

張：對蘇寧來說，我們做的既沒有示范也沒有榜樣，美國也沒有，互聯網是全新的，不可能有榜樣。對蘇寧來說，應該是一個平臺，可以開更多的店，為消費者提供服務。

對手、合作伙伴、行業都應該作為我們的標桿，騰訊、阿里巴巴都是我們學習的對象。他的平臺怎么搭建的，引流、粘性怎么做的。沃爾瑪也是榜樣，我們要學習它的零售供應鏈、商品服務能力。亞馬遜是互聯網零售的榜樣，我們學習它怎么把消費者需求變成互聯網語言，通過互聯網技術實現零售。

阿里、亞馬遜都有短板，這堅定了我們要走第三條道路，即所有人開始圍繞O2O解決問題。大家其實現在開始共同往這個方向努力。就像爬樓梯一樣，交替的。我有90%的把握能做成。

問：劉強東和黃光裕，誰更難對付?

張：我不評價對手。

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